O que determina o resultado das empresas: suas competências ou as forças do setor?
jul./2013 Pedro | Estrategiando

O desempenho da sua empresa está determinado principalmente pelas forças do seu setor ou  pelas suas competências?

Essa pergunta traz a tona o cerne do embate entre as duas principais correntes em estratégia.

 

O embate entre as duas principais correntes em Estratégia Empresarial

A corrente de “Organização Industrial” defende que a rentabilidade das empresas é explicada principalmente pelas características do setor em que estão inseridas. E foi justamente para explicar a influência da estrutura dos setores na rentabilidade das empresas que os pesquisadores desta corrente desenvolveram um dos frameworks mais conhecidos em estratégia: o modelo das cinco forças, apresentado na década de 1980 por Michael Porter.

A análise deste modelo permite que compreendamos como realmente é difícil ganhar dinheiro em um cenário apresentado na figura a seguir, em que há muitos competidores, os clientes tem muitas opções (incluindo produtos alternativos), novos competidores não tem dificuldade em entrar e há poucos fornecedores controlando insumos críticos.

Características de setores muito desfavoráveis

Características de setores muito desfavoráveis

O famoso investidor Warren Buffet é um dos que reforça esta lógica ao defender que “Quando um gestor de reputação brilhante entra num setor com má reputação, é a reputação do setor que permanece intacta!”

Mas, os gestores devem aceitar passivamente as limitações impostas pelo setor, ou há algo que possa ser feito para permitir um bom desempenho mesmo em um setor “com má reputação”?

A partir de 1995 começou a ganhar muita força uma corrente chamada “Visão Baseada em Recursos”, que defende que o determinante fundamental do desempenho das empresas não está ligado ao seu setor mas às suas competências essenciais.

Para identificar as competências essenciais, os pesquisadores da “Visão Baseada em Recursos” (também conhecida pela sigla RBV, de Resource Based View) propõem que as empresas identifiquem seus recursos valiosos, raros e difíceis de imitar. Esta análise ficou conhecida como “modelo VRIO” (apresentado em detalhes neste blog em um post intitulado “Quais são as core competences da sua empresa?”).

Dois bons exemplos de empresas que fizeram bom uso de suas core competences para ganhar dinheiro em setores difíceis são a TAM com o lançamento da Multiplus e as Havaianas.

Mesmo atuando em um setor com características muito desfavoráveis, a TAM identificou a oportunidade de utilizar a sua base de clientes e o seu consolidado programa de fidelidade para explorar uma oportunidade muito rentável: a criação de uma empresa de gestão de programas de fidelidade para os mais diferentes segmentos.

Outro exemplo interessante é o das sandálias Havaianas. Por décadas a empresa competiu por preço em um setor com características bastante difíceis, até que percebeu o potencial para explorar toda a sua história e características únicas para construir uma marca muito valiosa e se reposicionar dentro do segmento, alcançando altas margens.

Como resultado deste “embate” entre as correntes, a área de estratégia amadureceu bastante nos últimos anos as empresas estão percebendo como as duas perspectivas podem trazer insights estratégicos ao mesmo tempo diferentes e complementares.

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